中国の服装企業はどのようにERPを現地化させますか？

ERPが着地した中国時間は比較的に短くて、10年余りだけあります。

それが中国の服装企業の中で根を下ろして芽生えますに従って、いくつか問題も投げられました。

例えば服装企業の社長がいます。彼は2005年に当時の大上ERPプロジェクトの

今回のコラムはERPベテラン専門家の紀暁剛を招待して、服装産業自身の特殊点とERP現地化問題について、中国の服装企業のために迷津を指導します。

服装企業にとって、ERPプロジェクトに行くには、服装業と他の製造業の

また、SKU（在庫単位）で製品のデザイン、色、サイズを定義する企業は、管理が複雑で、服装はこのタイプです。

多くのアパレル企業は毎日100以上のSKUを処理しています。

同时に、服装の品种が豊富で、流行周期が短いので、価格改定、価格値下げ、在庫移転の変化が速くなり、代理販売、折譲、返品交換などが頻繁に発生します。

このような繁雑な生産経営管理において、正確な流行予測、材料調達、生産計画及び販売は特に重要である。

アパレル企業は労働集約型の生産企業であり、東南アジアの服装加工企業の台頭に伴い、中国の労働力コスト優位は挑戦されている。

そのため、季節ごとに多くの服装企業が銀行などの金融機関に大量の運用資本を借りて規模を拡大し、生産量を高めることができます。これはもちろん大量のローン金利を払います。これらの利息はもちろん、もともと減少していた利潤を丸飲みにしてしまいました。

キャッシュフローと投資収益を最大にするためには、製品と販売の両方からの財務情報が必要です。

どのように管理モードと情報化の応用の方面で革新を行いますか？

ERPの市場需要とサプライチェーンに対する効果的なコントロールは、企業の生産プロセスの規範化を助け、キャッシュフローを監視し、過度の拡張と操業不足を避けることができる。

しかし、我々はまだ見ている必要がありますが、現在では一部のアパレル企業はERPが何でもできると盲目的に思っています。一つのソフトウェアで企業管理の中のいかなる難病も解決できると思っています。

例えば、材料コード、注文書の処理において、服装企業は細分化、個人化の需要がありますが、今は多くの企業が他の製造業の情報管理パターンを服装業界に無理に当てはめています。

したがって、「三分のソフトウェア、七分の選択」は、企業が服装業の色分けコードと業務フローの特性を満足できるERPを見つけなければならない。

ERPシステムは既存企業の多くの部分を変えたり、代替したりします。

前に述べたように、その服装企業の社長が言ったように、社員は新しいシステムの変化に慣れないかもしれません。

最も十分な準備もシステムの理想的な運行を保証することができません。

いずれにしても、次のポイントは重要です。

管理層は必ずプロジェクトを支持して参加しなければなりません。できればERP作業グループの意思決定層を鎮めることができます。

お客様は十分な資料を提供しなければなりません。もっと重要なのは関係者が参加しなければなりません。

これらの参加者は財務経理などの決断ができる人でなければなりません。

システムを改善し続けるサプライヤーを選ぶことも重要で、企業と業界の将来の発展要求を満足させるためです。

続いて、伝統的には、情報技術（IT）が集積されていますが、アパレル業界には向いていません。

ERPシステムのインストールに必要な費用は非常に高いだけではなく、非常に時間がかかります。管理に必要な費用はもっと素晴らしいです。

また、投入した費用は利益の実現を確保することができるのではなく、正しい設置、トレーニング、使用によって決まる。

中国の工業化の基礎は比較的に薄く、多くの企業管理の規範化、制度化が不健全で、あるものはまだ「人治」の段階にある。

ERP管理の核心は制度の標準化で、人為的な管理要素を最大限に減らすことができます。

民间企业を主とする中国の服装企业の経営者たちは「一人で计算する」に惯れました。彼自身の観念も依然として社长でERPを指导しています。ERPが全社をリードする段阶ではなく、制度の标准化は时には空中楼阁になりました。

管理効率の向上は生産効率の向上と同じである。規模、規範、統一。

これらは中国のアパレル企業の急速な発展段階の多くのやり方と大きな衝突があります。

加えて、現在の中国の産業経済の運行環境はまだ規範を必要としています。非常に規範的な海外のソフトウェアを使って、異なる発展段階にある企業の管理に適用するのは難しいかもしれません。これも多くの中国の服装企業が国外のERPソフトウェアを選択して失敗した主な要因の一つです。

また、国外ERPソフトの国内実施会社は知的財産権の制約のため、ソフトウェアの実施にも問題があります。

山東省のある大手アパレル企業の商務部総監はかつて言いました。「国内の服装分野には成熟したERPソフトがありません。第一は純粋に流通ソフトを設計している会社です。その長所は販売に集中していますが、生産製造、財務などの機能を備えていません。第二は総合的なERPソフトウェア会社です。その特徴は拡張性が強いですが、流通機能が弱いです。」

同社はERPを実施する過程で強引に提携し、一流のソフトウエアメーカーと共同で自社企業に適したERPを開発した。

このため、一旦事業を開始すると、企業はどのようなプロジェクトの実施チームを選択するかを決めなければならない。企業の業務モデルと顧客サービス準則はアパレル企業の業務に最も近い実施パートナーを選ぶべきである。

最も重要なのは、服装企業にとって、ERPを上半身に着る時に必ず三つの問題を整理することです。

一つは本当の業務目標は何ですか？ERPは重点的に解決しなければならない問題があります。

例えば、注文の販売速度、在庫の正確率、返品率、損失率、財務管理能力など。

三つの典型的、核心的なものを選んで、直接効果的な日常経営業務を突破口として、成功したら他の方面に拡大することを提案します。

第二はERP実施責任者は誰ですか？ERPは業務管理ツールですので、ERP実施の責任者は業務部門です。

コンピュータ管理センターは企業プロセスの変革に関する職責がないと、実施責任者としてはいけないので、情報技術のサポート責任者としてカウントするしかない。

第三に、ERPのユーザーは誰ですか？誰が利益を得ますか？ERPのユーザーだけがオペレーターだと思ったら、大間違いです。システムは永遠に成功できません。

ERPは効率的な管理ツールであり、個人の操作効率を高める業務ツールとは限らない。