中国企業：モデルチェンジしないと、死亡します。

多くの要因によって、中国企業の未来はチャンスと変数に満ちています。

ハネウェル（Honeywell）国際会社の前執行官兼董事長ラリー・ボシーディー（Larry Bossidy）は『戦略に対して、正しいことをする』（Confronting Reality）の中文版の序文で中国企業に以下の問題を提出しました。

「眩いGDP成長率が最終的に冷却された後、中国市場の競争パターンはどう変わるのか？労働力全体における新たな機会の提供速度は減速するのか？農村部の生活水準の向上に制約があるのか？

中国の銀行システムはどのように改革されますか？

人民元は切り上げが必要ですか？もし切り上げたら、どの程度の経済的衝撃を与えますか？

中国の

中国の労働力市場にはどのような新しい情勢が現れていますか？最近東南沿海で発生した労働力不足は全国的な現象になりますか？未来の労働力コストの上昇は企業にどのような影響を与えますか？中国は世界で最も優秀な低コスト労働力アウトソーシング基地としての地位はまだどれぐらい続けられますか？

中国政府が知的財産権の保護を徐々に強化するにつれて、より多くの外資が中国のハイテク産業の分野に進出することを刺激するだろうか？

2003年、中国が吸収した外国直接投資の数は初めてアメリカを圧倒しました。

このように継続的に流入する資本ブームは国内企業にどのような変化をもたらすのでしょうか？収入の急激な増加ですか？それとも競争相手の倍の増加ですか？」

この手がかりによって、2004年の経済事件の中で、中国企業にとって注目すべきいくつかの現象を検索しました。マクロ経済コントロール政策、「民工荒」現象、2004年の中国企業が国際市場で遭遇した25の現象です。

ここ数年来、中国企業の発展のビジネスモデルは明らかな外向型の特徴を持っています。即ち、企業の発展は外来資本、低コスト労働集約型企業及びその製品の輸出に依存しています。

「民工荒」は中国企業に明らかな信号を与え、中国企業は産業転換とアップグレードのペースを速め、グローバル産業チェーンの低端にある不利な局面から脱却しなければならない。

同時に、「民工荒」は中国企業にも、元々の「人を道具にする」野蛮な企業文化を変えて、「人を基本にする」文明的な企業文化を確立しなければならないと指摘しています。

「民工荒」自体は中国人労働者が足で投票した結果です。

スペインの靴焼き事件は現地の輸入代替産業の従業員が行った極端な対温州靴の反ダンピング行為で、ある人はこのような行為を「民間の障壁」と呼んでいます。

このような極端な民間反ダンピング行為は地元政府が輸入品に対して反ダンピング税を徴収するよりも大きな不確実性を持っています。

温州モデルやその他の様々なモデルは、そのような大きな中国の低技能労働力の数に依存して、その比率は、低技能労働力、代替性のこのような強力な労働力の間に、交渉力は、このような弱い苦力は、単に"不設定"の利益の代弁者や労働組合。

それだけではなく、中国は急速な工業化の過程で、環境監督の深刻な遅れとその他の各種の原因のため、それらの汚染物質排出企業による外部コストはまだはるかに内部化されていません。つまり、これらのコストは企業の生産コストに算入されていません。

これらのコストは中国の各地域の住民によってかなり負担されています。つまり、中国の住民は環境の質の低下による福祉損失でこれらの企業を補助しています。

中国人労働者の不名誉な就業状況と中国が支払った環境代価が輸出商品に対して二層補助金となり、多くの国に対して中国製品の持続的なダンピングをもたらしました。

そのため、中国の輸出品はしばしば外国の反ダンピング制裁を受けています。

私たちはまた、中国の低価格輸出の製品は安価ではないということを明確に認識しなければならない。

このような状況の直接的な原因は主に3つあります。産業のローエンド化、産業の同質化、市場の無秩序化です。

ローエンド化とは、製品の等級が低く、技術の含有量が高くないこと、産業のローエンド化によって産業の同質化が起こり、同質化は必ず低級製品の価格競争のアップグレードを招き、これによって市場の無秩序化の罠を形成することである。

産業のローエンド化、同質化、市場の無秩序化は反技術化、コントラスト異化、反聚焦化の趨勢を反映しており、中国企業の発展は非持続的発展の戦略的危機に直面している。

「民工荒」と国際市場で大量に反ダンピングされるのはこの危機の外在的な態度です。

このような原始的な遅れた「ビジネスモデル」は、中国企業を国内外の市場で次々と壁にぶちつけ、身を落ち着けるところがない。

中国の企業は戦略的危機に直面しており、ビジネスモデルを転換することによって、このような深い泥沼の状況から抜け出すことができると言えます。

私達は更にマクロ経済の変化の企業に対する衝撃の問題を検討します。

例えば人民元の切り上げの問題について言えば、人民元はずっと米ドルの為替レートに注力しています。ドルの下落が続いて人民元も大幅に下落しています。ここ数年、わが国の経済の急速な発展は輸入の大幅な増加をもたらしました。自然資源は非鉄金属、石油、対外依存度などが大幅に上昇しています。人民元の為替レートの下落は輸入企業のコストを増やしました。特に国際原油価格の持続的な上昇は中国企業と社会に大きな影響をもたらしました。

これらの原因から人民元の切り上げは避けられないと判断できます。

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多くの要因が中国企業にもたらした「未来はチャンスと変数に満ちている」。

では、中国企業のモデルチェンジの道はどこにあるのでしょうか？ラリー・ボーシーが言ったように、「中国の企業家たちが直面する未来の現実はどのようなものですか？」

長い間の理性的な思考を経て、中国企業の転換の策略を研究し分析し、ラリー・ボシーディーの提出した「今後、あなた達の市場は天地を覆すような変化があるかどうか、あなた達は今何をして、変化と競争者の前に自分の“転換”を完成させるべきですか？」という問題を解いてみました。

筆者は、社会経済環境と企業との関係は、まさに自然環境の種のようだと思っています。

どの企業も独自の遺伝子構造を持っています。これは生物のようなものです。企業の外部ビジネス環境はこのような生物が直面する外部の自然環境に相当します。

すべての企業の経営行為はすべてその遺伝子の外部表現である。

遺伝子の構成は企業内部の基本的な構築であり、戦略計画、組織構造、企業管理、政策決定制度、情報コミュニケーション方式、激励メカニズムなどが含まれている。

最も重要なのは企業の遺伝子は外部環境に適応できるようにしなければならないことです。

企業は生物のように、一つの業務が落ちぶれて、もう一つの業務の興隆までの間の長い時間の間隔に耐えられないことが多いです。

これらはコア産業が衰退する前に、新しい事業を遅延なく創造したり、イノベーションによって主要産業の衰退を遅らせたりしなければならない。

中国企業はコア業務を発展させ、保有すると同時に、長期的に企業が発展する新生業務を確立し、選択し、分野を広げ、企業の常青を維持しなければならない。

このような戦略的転換は、雪山の新鮮な水が古い水に取って代わることで、川全体がいつまでも涸れないようにします。

このようにしてこそ、企業は既存の業務を衰退させ、依然として成長の原動力を維持することができる。

核心産業が成熟期に入ると、あるいは衰退の勢いが現れたら、時機を逃さずに新しいものに変えます。

企業の転換は自然界の遺伝子突然変異に相当する。

企業の遺伝子の突然変異の能力はいわゆる転換力で、転換力の強い企業のその遺伝子の突然変異は優良化で、逆は異化で、異化の結果は外部の環境に適応できないのが自然界のいくつかの絶滅した種のように死亡に向かうのです。

自然の中で、遺伝子の変異の新生個体は生存可能なものよりずっと多いです。

市場メカニズムは大自然とよく似ています。強者が強く、弱者が弱くなるという正のフィードバックメカニズムでもあります。

そのため、中国の企業は転換して生存発展するか、あるいは商業環境に適応できなくて市場に淘汰され、死亡に向かう。