이녕 브랜드 재소 & Nbsp; 중개 판매 투자자'발로 투표 '

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이 꿈을 위해 2010년, 이녕사는 바뀐 브랜드의 재소성을 다짐하고, 마치 새로운 새로운 것 같다.

이녕 회사의 오퍼레이터 장지용에게 그의 임무는 결승점에 이르는 과정에서 어떻게 이녕사가 방향을 잃지 않고, 심지어는 북행까지 보장하고 있다.

장지용 씨는 브랜드의 재소는 단번에 이룰 수 있는 일이 아니라고 거듭 강조했다.

그러나 이녕 이 180도까지 돌아선 시간이 너무 많은 것으로 보인다.

주문 하락, 주가가 크게 떨어지고, 투행창 쇠퇴, 감치 반응은 어느 정도 해독할 수 있으며, 중개업자, 투자자 등 이녕사에 대한 브랜드는 ‘발투표 ’에 대해 재소한다.

중국 소비자 구매 습관의 변화에 따라 장지용을 비롯한 이녕사 관리팀에게는 원하는 소비자를 얻기 전에 먼저 이긴 시간이 필요하다.

난처하다

앞서 이녕 사는 편안한 생활을 하고 있다.

1990년에 이닝은 경쟁이 거의 없는 환경에서 태어났다.

장기간 시장의 자연 성장에 의존하여 천천히 규모를 확대하고 행운이 국산 브랜드 맏이 됐다.

2009년 이후 이닝은 중국 내륙의 매출액이 아디다스를 넘어 나이크에 버금가는 2차 스포츠 브랜드로 떠올랐지만 2009년 아디다스는 큰 조직 변혁으로 아디다스의 실적이 하락했다.

장지용은 처음에는 이녕이 시장에 의존해 자연성장에 의존해'첫금'을 차지했다.

이녕 브랜드 영향력의 전성기에 회사 의상과 신발을 제외하고는 넥타이, 재킷 등을 팔았고, 당시 ‘이녕 ’ 패킷은 중국 내 한때 유행했다.

그러나 이런 날은 다시 돌아오지 않는다.

중국 체육용품의 고성장 시대는 이미 끝났고, 조정기에 과도를 보내고 있다.

2008, 2009년 전 업종의 평균 성장률이 30%를 넘어 현재까지 10%에 미치지 못하고 업종은 우승열패로 새로운 1라운드에 진출할 것으로 보인다.

중국 소비자들의 수요도 갈라지고 있다.

장지용은 본래 홍콩에 쇼핑하러 갔었는데, 모두 베이징, 상해, 광저우, 선전 일대의 것이며, 지금은 모두 2, 3선 도시의 사람들이 저쪽으로 몰려왔다.

중국 600여 개, 3선 도시, 나이크, 아디와 비슷한 가격의 브랜드, 그 시장 점유율은 낮지 않다.

"중국 기업이 지금 가장 큰 도전은 돈 버는 문제가 아니라 지불능력이 있는 사람에게 원하는 좋은 제품과 좋은 브랜드를 제공해 소비의 업그레이드를 어떻게 따라갈 수 있을까"고 말했다.

장지용

장지용을 비롯한 이녕인들의 고민은 이녕 이미 여러 해 동안 했지만 소비자들은 이녕의 브랜드 개성이 무엇인지 알 수 없었다.

이녕은 누구입니까? 이녕 대표는 무엇입니까?

사실 이녕 회사의 독보적인 문제가 아니다.

현재 중국의 스포츠 용품 회사에서는 거의 ‘브랜드 ’에 명확한 위치가 없다. 소비자가 누구인지, 브랜드 개성이 무엇인지, 기능 특징이 무엇인지, 어떤 운동을 해야 할지, 제품과 서비스에서 브랜드 개성을 어떻게 설명할 것인지, 집행 차원에서 ‘브랜드 개성 ’이라는 몇몇 글자를 창의로 만드는 등, 체계적인 사고와 해결 방안이 거의 없다.

경쟁적으로 보면 이녕의 현황도 낙관적이지 않다.

진강 브랜드와 비교하면, 이녕은 산업 집단의 경쟁 우위를 갖추지 않고, 집단을 형성하는 것은 비용의 저하와 자원의 최적화다.

채널 레이아웃에서 이녕도 상당히 어색하다.

고급 소비군은 주로 1, 2선 도시에 집중되고 있으며, 이 도시의 고급 시장은 이미 아디다스, 나이크 등 국제 브랜드에 의해 점거되었고, 3, 4선 시장은 또 진강 브랜드에 차지했다.

이녕은 키가 크지 않고 낮으면 된다.

사실 장지용을 비롯한 이녕사 관리진은 이런 어색함을 벗어나길 바란다.

2000년 이후 이녕사는 처음으로 방향적인 선택: 전문 분야에 진출했다.

국제 브랜드의 협찬 패턴을 모방하여 전문적인 특징을 세우려 했으며, 이녕사는 거의 각종 운동과 국내외의 많은 팀을 지원했다.

2002년, 이녕 회사의 새로운 브랜드 선정: 이녕, 모든 것이 가능하다.

앞서 이녕의 브랜드 자리매김 광고어는'중국 신세대 희망 ''나 운동, 내 존재''운동의 아름다움 세계공유 ''훌륭, 본색' 등을 사용한 바 있다.

이녕 임직, 현재 중요한 스포츠 컨설팅 회장을 맡은 장경은 당초 성대모사 색채가 뚜렷한'모든 것이 가능하다'는 이녕사 내부에서 치열한 변론을 불러일으킨 이유는, 중국이 걷고 있는 이 나라가 걷고 있는 길을, 모든 것이 가능하다는 것을 충분히 증명했다. 진정한 스포츠정신을 합쳤다.

그러나 대부분의 운동이 적다는 중국인에게는 트레이닝복장이 많이 사용되고, 이녕의 전문적인 진화 어느 정도 흡인력이 부족하다.

그리고 협찬하는 운동 종목은 복잡하기 때문에 나이크와 농구, 아디다스, 축구와 같은 견고한 연상관계로 이녕의 브랜드 이미지는 여전히 뚜렷하지 않다.

선택

시장의 전후 협공에서 리닝은 다시 새로운 위치를 찾는다.

2010년 6월 30일, 이녕은 로고, 브랜드 재소로 변신을 선언하고'이녕, 90후'의 정위를 기록했다.

그것의 광고 스타일은 뚜렷하게 다르다.

대변인 임담은 새 광고에서 “내가 새로운 것을 좋아하는 것이 아니라, 나는 조금도 변함없는 것이 아니다 ”며 “평범한 젊은이들은 “늘 다른 사람과 비교하지 마라. 나는 자신과 한치의 싸움을 하고 싶다 ”, “당신들이 나를 위한 길을 잃게 한다 ”고 말했다.

18에서 30대 젊은이들을 끌어들이기 위해 가게에 들어서기 위해 이녕은 명예와 맞붙어 40대 중년의 공감을 불러일으키지 않는다.

이녕의 경영진은 젊은이들이 중국 체육용품 시장의 가치 소비자 주체가 될 것으로 보인다.

앞서 장지용이 이끌어온 이녕사 관리진은 중국의 스포츠용품 시장을 분석했다. 최근 35년 내에 두 방향으로 분화: 기초시장, 지정한 것은 가격 소비자, 브랜드 시장, 잠그는 가치 소비자다.

가격 소비자는 제품의 실제 기능에 대해 매우 중시하고, 그 상업 모델의 핵심 구동력은 가치 종향 조정, 공급 체인 단축, 공급 속도가 빠르며, 높은 모리보다 자금의 유전 속도로 이윤을 얻는다.

가치 소비자는 실제 기능을 제외하고도 감각을 중시하고, 그 상업모델은 브랜드의 프리미엄 능력을 조성하고, 브랜드 문화의 내포를 포함한 축적 등이다.

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이녕 회사의 재활 브랜드 중 중요한 배경인 중국 전통 제조업이 직면한 새로운 상황: 2009년 이후 중국 제조업체의 노동력은 전체 제품 가치 중 비율에 비해 큰 변화를 일으켰고 제조업은'인구 이익'을 고발했다.

2010년 말 장지용은 회사의 공급업체를 방문할 때, 동남연해의 공급업체 생산량이 심각해 최대 30 ~50% 상실되어 임금이 오르더라도 노동자를 모집할 수 없다. 내지에 도착하면 사람을 모집했지만 비용이 상승했다.

그리고 앞으로 3 ~5년간 공급업체들은 공장의 노동원가가 매년 10 ~15% 상승할 것으로 예상된다.

또 개점 원가 상승 및 판매 소득 완화의 이중 영향을 받아 중개상 압력이 커졌다.

이녕 회사는 상업 모델의 선택에서 브랜드를 꾸준히 하고, 가치 초과 상승을 하고, 정가를 올리거나, 공급 사슬을 압축하거나 자기 직영을 한다.

브랜드 운영자를 선택하면, 이닝은 공급자에게 인공 비용을 늘려야 하며, 소매상들에게 할인점을 늘려야 한다.

이 전체 증가한 원가 안에는 소매단에 대한 소비자의 프리미엄 가격을 통해 얼마를 소화할 수 있으며, 브랜드의 프리미엄은 하루 만에 할 수 있는 것이 아니며, 이 리듬은 어떻게 장지용들의 지혜를 시험하는 문제이다.

이때 이녕사는 경주지 시기에 형성된 루트 특색으로 어느 정도 회사 브랜드의 전환의 저항력이 되었다.

공개된 자료에 따르면 이녕 회사는 현재 129개 중개상 및 2000개 지점을 넘어섰다.

대부분의 판매상 규모는 비교적 작고, 평균적으로 두 가게를 운영한다.

이 중 1700개 이상의 판매상은 한 점만 운영한다.

이 가게만 운영하는 매장 분매상들은 경마 바닥의 시대에 이녕 회사에 땀을 흘렸고 10만 위안이 넘으면 가게를 개설할 수 있다. 점주 본인이 손을 겸임하고 진열과 창고 전문원, 이녕은 촉각을 대개할 수 없는 지역에 닿을 수 있는 저비용으로 삼급 이하의 도시를 덮을 수 있도록 도와주었다.

현재 그들 중 많은 문점이 방해가 되고 있다.

장지용은 개체 문점은 종종 자세한 분업이 없었는데, 사장은 대부분 ‘진열 ’, ‘매수 ’를 들어 본 적이 없었고, 그들이 적극적으로 쇼핑, 판벽을 연구하는 공헌이 얼마나 되었는지 연구물류의 배합은 얼마 되지 않았고, 그들은 계획도 없고, 소비군을 분석하는 도구도 없었고, 가게면 진열과 판매 전략 방면에 대해, 주인도 그다지 권한을 두지 않았다.

이녕사는 그 중 500 ~600개 실력이 약한 분매상 129개 중개상 중 가장 실력 있는 일괄 수매, 직영을 인수하고, 그 단점 수입은 7만 위안, 주변 지역 점포보다 낮은 산병용, 혹은 이 산병용 중 강자 대어를 먹고, 그중 좋은 분산업자가 대규모로 한다.

장지용은 일단 통합이 완료되면 판매상의 규모의 효익이 증가할 것이라고 주장했다.

한 가게만 하면, 일단 원가 상승하면 스트레스가 크다. 하지만 규모가 생기면 견딜 능력은 다르지만, 규모가 생기면 전문적인 구매, 물류 배송, 소매가 더욱 전문화된다.

어려운 취사였다. 그리고 부작용은 미래에 대한 불확실함으로 인해 내년 주문을 체결할 때 보수를 택했다.

2010년 12월 이녕사는 2011년 2분기 주문회 주문 결과를 발표한 결과, 이녕사가 2011년 중개업체에 대한 도매할인율을 고려해 이번 주문금액은 도매출액에 따라 2010년 동기 대비 약 6% 하락했다.

이 같은 주문 결과가 발표되자 이녕 주가가 하락하자 그동안 모건대통, 미국 자본그룹이 이녕지분을 대폭 줄였다.

모험

이녕은 장지용을 비롯해 관리층을 비롯해 부정적인 영향을 예상하고 있다.

통합 중개업자는 조만간 회사의 판매에 일정한 영향을 미칠 수 있다. 이녕사는 가치 소비자를 찾길 희망한다. 제품의 신정 가격은 현재의 소비층과 어울리지 않을 수도 있다. 기존 소비층은 이닝과 그의 원래 느낌이 다르다는 느낌이 들게 될 수도 있다. 이런 소비자들은 감소할 수도 있다.

장지용은 "관건은 우리가 이런 변화를 할까 말까, 원하면 버텨야 한다"고 강조했다.

나이크, 아디의 두 개의 다국적 거두는 이미 그들의 강세를 이녕의 가장 중요한 2, 3선 진지로 뻗었다.

국내 본토적도 이녕의 시장점유율을 노리고 있다.

앤디언고위층은 현재 2에서 4선도시의 판매가 안정된 전체 매출액을 넘어섰으며, 앞으로 3 ~5년간 회사 목표 고객 그룹은 여전히 중등급 수준에 위치한 중국 대중은 그동안 나이크와 아디다스가 중국 시장에서 점유율을 넘어설 계획이다.

361o, 특보 고층은 2, 3선, 3선, 4선 도시의 개점 발걸음이 늦지 않는다고 덧붙였다.

장지용은 이녕 회사의 변혁에 대한 리스크 컨트롤의 최하선은 시장 점유율이라고 맹세했다.

그러나 이녕은 현실의 심각한 문제에 직면할 것이라는 우려도 나오고 있다.

이녕은 나이크, 아디다스 같은 글로벌 카드가 되기를 바라지만 현실에서 이닝은 목표 그룹에서 여전히 국내 브랜드다. 브랜드의 중소와 판매 루트를 교차하는 변혁으로, 이녕은 소비자, 판매상도 잃고 상실업자의'쌍진'을 잃어버린 것 같다.

다국적 거물 아래로 잠식을 침투하기 전에 브랜드 매력에서 어깨를 겨누는 것은 물론 호시탐 노리는 본토적 상대가 따라서는 안 된다.

회사를 설득하는 투자자들을 설득하는 것도 마찬가지다.

이 변혁은 회사의 기득수익이 영향을 미칠 것이며 지속적인 자금이 투입될 것이며 이녕사는 고수익기에서 큰 투자기로 바뀔 것이기 때문이다.

장지용 (장지용)은 장부를 그만두었다. 이녕의 브랜드의 재소소는 집행을 통해 가장 쉽게 집행되는 것은 매 시즌의 광고 창의이다. 상대적으로 실행하기 쉬운 것은 제품 개발주기는 12 -18개월이며, 그 중 의상이 더 빨리 새로운 브랜드의 위치를 확산시키고, 속도가 가장 느리고 빠른 소매점들이 갱신하고, 7000여 개의 소매점으로 이전의 속도로, 1년에 1000개로 바뀌어도 6 -7년의 시간이 필요하다.

그는 “ 좀 더 빨리 ” 하고 5년 내에 모든 소매점의 업데이트를 현대화할 수 있기를 바란다.

이녕 회사의 동양, 투자 기구에 충분한 인내심이 있을 수 있을지 모르겠다.